從醫(yī)療模型看K12網(wǎng)校，為什么線上試聽課一定免費？!

資料來源:聯(lián)合國人類住區(qū)規(guī)劃署

“轉化率”對于大多數(shù)線下機構和剛剛嘗試OMO的機構來說，都是一個新詞。

這個詞不像其他KPI那樣頻繁地出現(xiàn)在領導者的周報上。傳統(tǒng)的線下大班甚至不需要設置銷售崗。前臺放一個教務和行政，基本可以滿足接待、登記、指導等需求?！凑合亩髂昙壍乃姓n都掛在墻上了，打折都一清二楚。

1000元以下的課程是比較輕的決定。家長一般都是聽完對方匯報，不太會要求試聽。即使想試聽或者體驗，在一個正在進行的課堂上聽一兩節(jié)課也沒有額外的費用。

為什么網(wǎng)上過渡后突然要考察這個？在回答這個問題之前，我們應該先思考另一個問題。為什么網(wǎng)絡試聽一定要免費？

客戶自然認為線上是免費的，發(fā)動戰(zhàn)爭會帶來后遺癥。

一方面，客戶自然認為在線服務應該是免費的，尤其是在試用階段。怎么會有收費的理由？

知識是多年付費的。問羅胖。除了在職場垂直細分領域精耕細作，內容才是王道。K12測試他是否越界？另一方面，無論是線上大班還是線上一對一班，客單價低于線下競品是不爭的事實(小班受互動損耗和技術限制影響嚴重，目前只有優(yōu)博可以參考，暫不討論)。

雖然我們認為價格不是教育和醫(yī)療產(chǎn)品的唯一因素，甚至不是最重要的因素(和機會成本)，但相對較低的客單價結合免費試聽，在吸引流量上確實是有優(yōu)勢的。

互聯(lián)網(wǎng)就是這樣。成長為王，贏家通吃。只要能快速做好規(guī)模，階段性和戰(zhàn)略性的虧損都是可以接受的。反正估值主要看市盈率而不是市盈率。

但是，大量的拋硬幣狂歡也有后遺癥，就是線上CAC可能是線下的好幾倍。大量的單子加上較低的單底，一般會降低賣單的積極性，“沒商量”的現(xiàn)象時有發(fā)生。

2019年以來，線上K12競爭愈演愈烈，終于在2020年寒假迎來了徹底的發(fā)燒。同時，一二線城市對在線教育接受度高的用戶群體在近兩年已經(jīng)被挖掘的差不多了，下沉市場暫時還是線下機構的主場。

各家為了遏制形勢的進一步惡化，都將持續(xù)下滑的轉化率提升到了更高的重要層面，主要矛盾也越來越清晰:在線教育普及率提升緩慢與總公司日益迫切的業(yè)績增長需求之間的矛盾。

這里有必要提一下另一個老羅第二次直播賣的頭部機構49元AI雙周體驗班。這種本質上屬于低價導流課程，必須考核正價課程的轉化率。但是是AI類，所以此刻不收費，因為用戶接受度低，幾乎沒有邊際成本！

作為2019年下半年跑出來的明星產(chǎn)品，環(huán)顧四周，沒有對手?？赡苡懈嗟目紤]是通過老羅擴大品牌知名度，賣多賣少都是副產(chǎn)品。其他像50元在線1對1試聽都是不完全懂這行怎么玩的異己。50元的門檻已經(jīng)嚴重篩選了客戶的意向，所以他們看不到單子的轉化率。不知道是不是只是出于覆蓋教師變動成本的考慮？

推動優(yōu)質內容的傳播和分享是互聯(lián)網(wǎng)最擅長的，而僅僅做到這一點，就像海量的開放在線課程和教輔一樣，是在不競價的情況下銷售，教培產(chǎn)品也需要保證學習效果。

在線課程互動是關鍵。

家長買一本50元的“五三”書給孩子做，之后考試成績不理想，大概不會去書店要求退款。用AI或算法取代一些高度標準化的服務，也不是不可能——最大的問題是要不要對結果負責?！扒灞泵麕煛?、“高考命題人”、“十余年教齡”等標簽...所有這些標簽注定要爭奪存量資源。

招生規(guī)模越來越大，講師越來越少，唯一的選擇就是增班擴班。但目前班主任對機構有很強的議價能力，在總收入不變的前提下，明顯更傾向于性價比更高的后者，導致很多“百人班”向“千人班”進軍。

未來到了一定門檻，就和錄播類沒什么區(qū)別了(互動幾乎為零)，用戶體驗的弱化是巨大的。如果一個活的階級不能提供強制力，必然會影響到階級率和完成率，最終影響到繼續(xù)率，從而破壞整個經(jīng)濟模式。

于是直播的雙師模式應運而生，助教的角色提供強制力，通過反復練習達到學習效果。在未來，可能會有一種極端的進化形式。講師會有一個到幾萬人，助教服務500人，300人，200人，100人。即使按照學科、地域、版本、學位，他們也只會服務幾十個人，為客戶提供包括作業(yè)、答疑、督導評估，甚至和他們聊天在內的一切以效果為導向的服務。

這樣才能從根本上解決5元錢在淘寶上買一套價值1760元的XXX【秋季】初中數(shù)學直播精英班的問題。

沒錯，你是來找講師的，但真正讓你欲罷不能的是助教的服務。這種服務，我更愿意稱之為“標準化下的個性化”。

如果說，前半段各家都在拼命實現(xiàn)標準化，努力實現(xiàn)SOP的顆?；?，從而實現(xiàn)快速大規(guī)模的復制和跑馬圈地；后半段，本地化和個性化程度是解決低轉化率背景下業(yè)績壓力的關鍵。畢竟隔壁大班已經(jīng)開始努力打下教輔了。

眾所周知，1對1是化妝邏輯，學生以中差生為主，只會有更多的個性化需求。和普通班的主訓場景不一樣，就像一個生病的人，一個急診醫(yī)生，一個一般的健康體檢。體檢，你走一個規(guī)范的流程是沒有問題的；就醫(yī)，尤其是一對一掛VIP專家號，如果只是不加思考的跑SOP，很難了解“病人”的所有病因。

客戶迫切需要的是判斷屏幕對面的老師有沒有什么干貨，第一堂試聽課是否值得托付自己的寶貴時間。長期以來，網(wǎng)上一對一陷入了一個誤區(qū)，試圖在試聽課上講知識，做練習，拉關系，賣焦慮。

這意味著，在急診就醫(yī)的重病患者，第一時間在診室就地治療，效果立竿見影。有沒有可能哭著求把接下來幾次治療的錢都要了？這種現(xiàn)象大概有兩個原因。

一、場景錯誤定位為“試聽”，即體驗上課過程，覺得喜歡不喜歡，習慣了，根本不急著換?？赡苁桥嘤柡脱葜v方向有問題，也可能是薪酬激勵制度需要改革。二是降低對導師的要求。大規(guī)模招聘后，你只需要在崗前培訓的時候把幾個指定的試聽課件磨幾遍，盡量在最短的時間內把標準流程背下來，就可以無限復制，沒有任何麻煩。

從醫(yī)療模式看在線教育如何避免誤解？

顯然，以上問題都是機器工業(yè)時期的舊觀念，那么如何避免重蹈上述覆轍呢？

一、還原就醫(yī)步驟，回到解決醫(yī)患第一次接觸的場景。

為什么醫(yī)院一定要設置分診臺，護士姐姐會先做預演再領你掛號？為什么“想把問題看清楚，不能驗血拍片”？因為大部分患者只是因為身體不適，比如發(fā)燒，才從醫(yī)院過來的，無法準確判斷自己得了什么病。稍有醫(yī)學知識的人都知道，發(fā)燒不是病，而是身體對病原微生物入侵的一種保護機制，是一種癥狀。

只有通過專業(yè)醫(yī)療儀器的檢測和專業(yè)醫(yī)護人員的診斷，才能明確病因和對癥治療。想象一下，病人走進診室，滿懷期待地坐下來。醫(yī)生也沒問對方主訴，怎么了，這些癥狀多久了。不要開單子考；連聽診器都沒用。就說，年輕人，你的病很嚴重?？赡苁前┌Y需要化療。下樓去醫(yī)院。你瘋了嗎？

同樣，家長帶孩子去試聽，你不去評判學生的情況、學習基礎、薄弱環(huán)節(jié)、風格習慣，也不問家長希望孩子在哪些方面有所提高，提高到什么程度。就說你孩子的問題很嚴重，但是我的課正好適合你——傻瓜魏凡？挖就是診斷，推課就是開藥方。

很多老師經(jīng)常在試聽課上自己講解教學過程，挑幾個特別的知識點講解，讓學生練習幾道題；很多課程顧問往往一上來就給客戶介紹產(chǎn)品特點、優(yōu)惠政策、班級套餐詳情——介紹產(chǎn)品不分析需求本質上是同樣的錯誤。

開藥前要找到病根，不僅是對患者負責，也是取得他們的信任；必須對學習情況進行判斷，然后給出課程計劃，這不僅是對學生負責，也是為了取得家長的信任。算命先生也知道在胡說八道之前要請客官測個字！從本質上來說，難道不是對方為了增強可信度而留下“測試樣本”，走一個“診斷儀式”嗎？

其次，哪些標準化的部分可以保留，哪些不夠個性化的部分必須脫胎換骨。

血常規(guī)之所以叫“常規(guī)”，而不叫“個性”或“特殊”，是因為它的檢測項目、檢測方法、儀器設備、參考范圍都特別規(guī)范。家醫(yī)院的單子，只要不是相隔太久，下家醫(yī)院都愿意認，認。在商業(yè)上談優(yōu)化，默認是在資源有限的情況下。

一些非核心的體驗環(huán)節(jié)可以盡量標準化，有助于降低成本，快速復制。掛號、等候、定價和支付、配藥和取藥...這些都是符合SOP的。破冰、信息收集、需求挖掘、危機刺激、產(chǎn)品介紹、方案設計、報價推送、異議處理、強制、簽約...這些都可以按照SOP來做。

但是進了診所就不一樣了。這是最核心的體驗，你要盡量做到“有理有據(jù)，有血有肉”。如何理解這四個“是”？“有理有據(jù)”就是醫(yī)生要出具專業(yè)的化驗單，你不能告訴病人牙疼要拍胸片。負責檢驗報告的解釋，并根據(jù)臨床經(jīng)驗給出準確的診斷和治療方案。不僅如此，最好還能指出病人聞所未聞的疾病，比如心腦血管疾病，這會讓后者眼前一亮。

“有血有肉”就是醫(yī)生不是機器人。病人壓力很大。他們緊張地向你尋求幫助，但你不溫不火地做你的例行公事，無鹽無光地走完這個過程。再問一個問題:“自費還是醫(yī)?！薄叭绻胍嗟膶嵒荩陀酶弊饔眯〉膰?，用進口的”“這個敷料便宜，但是拆線會疼，那個敷料比較貴，不要拆線”...在用戶體驗無處不在的時代，能提供個性化診療服務的醫(yī)生當然會有好的口碑。

試聽環(huán)節(jié)也是如此。教師要抓住有限的時間，充分證明自己在學科考試領域的專業(yè)權威。通過學生提交的錯題、試卷、測評，給出學科層面的專業(yè)診斷:“孩子還沒有掌握二項式定理，但這是重點”“最近五年當?shù)刂锌汲霈F(xiàn)氧化還原反應的概率是100%”，“詞類的靈活運用是特殊句型的基礎，要先回到高一重新學習實義虛詞”...有些機構喜歡把這叫做“危機感刺激”，我不反對。

讓家長了解孩子當前學科的真實程度和升學考試的壓力，不應該是專業(yè)應試輔導老師的工作嗎？一堂聽力課，從專業(yè)診斷和能力評估開始，字字珠璣；以AI輔助的個性化學習計劃結束，思路清晰——這叫“有理有據(jù)”。

線上老師來自五湖四海；無獨有偶，網(wǎng)上的同學也是如此。在享受比線下1對1更高的“老師時間利用率”的同時，我們也面臨一個難題:用戶覺得我們的老師不夠了解孩子。但是這極大的不公！我們愿意看夜燈，練磨班，刷題...有了這樣的集中管理，我們相信“指導和輔導”不能在教師培訓層面發(fā)揮作用。答案可能就在“標準化”這個詞里。

如果你想要一杯品質穩(wěn)定的現(xiàn)磨咖啡，那么星巴克是個不錯的選擇；但如果你想感受虹吸壺或者手洗滴濾的極致味道，胡同的角落就是你的目的地。其實對于大部分白領來說，分不清豆子產(chǎn)地和口味譜波動的區(qū)別。他們單純的認為后者“費時”，所以又好又貴。

同理，如果你想給孩子選擇質量穩(wěn)定的輔導產(chǎn)品，線上線下有很多大類品牌；但如果你想感受私人定制的極致體驗，一對一就是你的答案。其實對于大部分家長來說，分不清一堂試聽課背后的教研深度和AI硬實力的區(qū)別。他們單純的認為后者“費時”，所以又好又貴。

“標準化”是階級的生命線，是利潤的邏輯原點，只是降低運營成本的一對一工具。“個性化”是班級錦上添花的增值賣點，卻是PK班級一對一的生存牌。一堂試聽課從學習情境和考試情境的本土化入手，塑造一個“對當?shù)乜荚嚪浅Ａ私狻钡睦蠋熜蜗螅灰詫W生為中心的查漏補缺，不管花多少力氣，都要因材施教——這叫“有血有肉”。

有時候客戶不選擇你，不是因為你不夠好，而是因為你太好了。做一對一的工作不要輕易放棄自己的基礎盤。流水線的產(chǎn)品再精致，也只是工藝品。手工制品即使有瑕疵也是藝術品。藝術品市場雖然沒有手工藝品那么大，但是會一直在。

有同行嘗試用AI偽直播進入線上K12細分賽道，我持保留意見。他覺得我不懂技術，我覺得他不懂教育?！胺D課堂”喊了這么多年，本質上就是把老師從“機器”變成“人”。如果看不懂，建議回顧一下赫爾巴特的傳統(tǒng)三中心和杜威的現(xiàn)代三中心。

最后，為了提高試聽課的轉化率，我們還得多一點耐心。

很多在線教育公司非常重視數(shù)據(jù)，執(zhí)著于轉化率，一周又一周的看各個變量對它的影響，以便快速試錯。這種方法最大的隱患就是被數(shù)據(jù)牽著鼻子走，從而忽略了“產(chǎn)品力”。對于“產(chǎn)品力”，我的理解是打磨和提供“更好的產(chǎn)品”，而不是“更好地銷售現(xiàn)有產(chǎn)品”。這行有句老話，績效包治百病，但績效往往掩蓋了很多問題。

在“GMV=流量*轉化率*客單價*復購率”的公式下，業(yè)績承壓——銷售更強——產(chǎn)品本身缺乏匹配的資源升值——銷售費用率增加——前端加價減少——轉化率低，復購率低——業(yè)績再次承壓——銷售更有力——產(chǎn)品本身沒有資源升值——銷售費用率進一步增加。

有的公司主打“名師戰(zhàn)略”，宣稱自己的核心競爭力是給行業(yè)內最好的老師多交學費。我覺得以此為核心關口，有懶政之嫌。最大的優(yōu)勢是人，但人腿長，能跑，不能算壁壘，壁壘就不該跑。通過招聘更好的老師，短期內可以快速提高試聽班的轉化率，長期如何平衡成本和離職率是個問題。

此外，一對一在個性化教學和服務的道路上還有一個障礙:老師不愿意做課外的事情。這和老師的工資構成有關，他們收入中最大的一部分是課時費，只有上課才有。如果導師不愿意做課前課后的個性化服務，比如作業(yè)、答題、分級測試、試卷分析等。，那么另一個角色就得站出來擔當——這也是指導老師和助教的分工。

按照傳統(tǒng)的觀點，一對一的教師成本比例已經(jīng)很高了，再多一個助教真的難以承受(潛臺詞就是班主任做不了這些)。那么我們不妨重新定義一下班主任的角色:學科助教，本科學歷，不需要教學資源，了解一些學科的知識，也許只是在鏡頭前缺乏表現(xiàn)力，負責日常的排課、答疑、維護、續(xù)費、拓展學科、轉介紹等。

畢竟市面上還是有相當一部分老師沒有教師資格證的。畢竟助教以后可以內部提拔。畢竟現(xiàn)在的班主任不要求銷售經(jīng)驗，只要求培訓。如果一個學科助教能同時服務100個學生，基本上就拉平了市面上CR的人效；同時服務200個學生，絕對是顛覆性的創(chuàng)新。

不要覺得異想天開，最雞賊的頭部公司往往在內部孵化一個未來的假想敵，然后操自己。

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